Culture d’entreprise : définition, modèles, effets sur l’organisation et mesure

culure d'entreprise Mael Bernagaud psychologue du travail consultant formateur bordeauxQu’est ce que la culture organisationnelle ? Comment l’appréhender et l’utiliser en entreprise ? Cet article s’adresse aussi bien aux curieux désireux de maîtriser ce concept qu’aux professionnels.

Pour Brunet et Savoie (2000) :

« la culture organisationnelle, est l’identité profonde de l’organisation. […] Aucun consultant digne de ce nom ne peut se permettre d’ignorer l’identité du système social auprès duquel il intervient, tout comme aucun nouveau dirigeant. »

La culture d’entreprise inclue les normes et valeurs partagées par les équipes de travail, y compris concernant ce qui est acceptable et désirable dans l’organisation. Dès lors le diagnostic culturel permet de comprendre les conflits de valeurs affectant l’ensemble d’une équipe de travail. Il permet également d’identifier ce qui est désirable pour une équipe de travail soit les représentations d’une meilleure qualité de vie au travail. Enfin le diagnostic culturel est nécessaire pour déterminer ce qui peut être fait en termes de plan de prévention.

La première partie de cet article retrace l’origine du concept et en propose une définition. La deuxième partie présente les théories développées pour comprendre et opérationnaliser ce concept. La troisième partie est consacrée aux effets de la culture organisationnelle et la dernière partie reprend les différentes méthodes d’identification de la culture d’entreprise.

Historique et définition.

L’intérêt de la psychologie du travail pour le concept de culture n’est pas nouveau. Il est influencé par les travaux de Mayo (1933) puis ceux de Lewin, Lippitt et White (1939) qui proposent que le comportement dépende en partie de l’environnement et de la culture. De cette façon ils mettent en avant l’utilité de son étude pour les entreprises et permettent de motiver les recherches sur l’environnement de travail, le climat de travail et la culture d’entreprise. La même année Roethlisberger et Dickson (cité par Louche, 2001) introduisent le concept de culture comme :

« des  systèmes d’idées et de croyances par lesquels les valeurs d’une organisation globale s’expriment et des symboles autour desquels ces valeurs sont organisées » (p.163).

L’application au monde de l’entreprise et l’émergence du concept de culture organisationnelle débute avec les travaux de Jaques (1951) mais ne connait un réel essor que dans les années 1980. Cet essor provient des travaux expliquant la réussite des entreprises japonaises par leurs cultures d’entreprises (voir par exemple Ouchi, 1981 ; Hofstede, 1980) ainsi que par les liens entre culture d’entreprise et culture nationale (Hofstede, 1980).

Dans l’ensemble les chercheurs s’accordent sur des éléments de définition (Barbery, 2010). La culture organisationnelle comprend un ensemble de valeurs, de normes, de croyances, de signification et de comportement. Elle est partagée par les individus d’une même organisation, transmise aux nouveaux membres et peut servir de mécanisme de coordination et de contrôle informel. Cependant, et malgré ces points d’accords, les recherches se sont scindées autour de courants différents.

La culture organisationnelle en 3 approches.

Courant fonctionnaliste.

Ce courant est issu de recherches en gestion et influencé par des méthodes anthropologiques. La culture est vue par la direction comme un outil de management ce qui implique qu’elle soit toujours fortement partagée et intégrée passivement par l’ensemble des salariés (Lemaitre, 1984). Deux conceptions doivent être distinguées : la première propose que l’entreprise produise une culture, la seconde qu’elle possède une culture.

  • L’entreprise est une culture.

Dans ce paradigme la culture est produite par les différents acteurs sociaux de l’entreprise. Elle résulte de l’ensemble des interactions individuelles. Son étude permet de comprendre l’ensemble des phénomènes organisationnels.

  • L’entreprise a une culture.

La culture est vue comme une partie intégrante du système socioculturel de l’entreprise. Elle est une variable parmi d’autre et donc d’autant plus manipulable.

Malgré ces différences d’approches le courant fonctionnaliste a apporté des réponses quant à la structure de la culture et des modèles théoriques facilitant son utilisation.

Structure de la culture :

Dans le courant fonctionnaliste, le modèle de Schein (1986) fait actuellement consensus. C’est un modèle dit « en oignon » (voir figure 1) composé de différentes strates : les postulats fondamentaux qui s’expriment au travers de valeurs et croyances et qui se retrouvent dans les normes de pensée puis au niveau matériel dans les artéfacts. Il peut être complété en ajoutant une strate représentant les normes de pensée et d’action et se situant entre les valeurs et les artefacts (Delobbe et Vandenberghe, 2002)

modèle de Schein culture organisationnelle entreprise
Les strates de la culture d’entreprise
Figure extraite de : Delobbe, N. & Vandenberghe, C. (2002). La culture organisationnelle. Dans E.Brangier, A.Lancry, C.Louche (Dir.) : Les dimensions humaines du travail : théories et pratiques de la psychologie du travail et des organisations, (pp.240-267). Presses Universitaires de Nancy.
  • Les postulats fondamentaux :

Ils représentent les fondements de la culture. Ces postulats se créent, se développent et sont remis en question dans les situations critiques auxquelles le groupe, l’organisation doit faire face. Ils sont fortement ancrés mais difficiles d’accès pour le chercheur et sont très résistants au changement puisque construits par renforcement positif.

  • Les valeurs :

Représentent les idées partagées à propos de ce qui est bon, juste désirable dans la société. Elles constituent des normes permettant à l’individu de savoir ce qui est approprié ou non dans une situation. Il existe deux sortes de valeurs : les centrales qui sont partagées par tous et servent de repère dans les interactions sociales. Les valeurs épousées ou périphérique qui sont communiquées par l’entreprise sans être systématiquement prises en compte dans les interactions.

  • Les normes de pensée et d’action :

Les normes de pensée et d’action correspondent aux routines comportementales, habitudes, modèles d’actions et rituels, ainsi qu’aux schémas cognitifs d’interprétation des événements, qui apparaissent dans toute culture organisationnelle.

  • Les artéfacts :

Il s’agit de la partie directement observable, physique, matérielle de la culture. Ce sont les logos, chartes de fonctionnement, les projets d’entreprise etc. Comme le fait remarquer Barbery (2010), les artefacts sont facilement observables mais nettement moins aisés à déchiffrer.

Modèle théorique :

Les chercheurs de l’approche fonctionnaliste ont fourni de nombreux modèles. Le modèle qui fait référence dans l’étude des valeurs organisationnelles est le modèle des valeurs concurrentes de Quinn et Rohrbaugh (1983) complété par Cameron et Freeman (1991), Quinn (1988) et Cameron et Quinn (1999, 2006). Dans ce modèle la culture est vue comme un système de valeurs qui sous-tend l’activité des membres de l’organisation. Ces valeurs sont fondamentales dans la culture et guident les comportements des employés. Quinn et Rohrbaugh (1983) ont fait un état des recherches pour élaborer un modèle des valeurs antinomiques intégrées. Ce modèle est composé de deux axes : Contrôle Vs Flexibilité et Interne Vs Externe. Le recoupement de ces deux axes fait apparaitre quatre orientations culturelles majeures : culture clanique, entrepreneuriale, pragmatique et bureaucratique (voir figure 2).
modèle de Schein culture organisationnelle entreprise

  • Axe Contrôle Vs Flexibilité.

Il correspond au degré suivant lequel l’organisation met l’accent sur la stabilité (orientation contrôle) ou le changement (orientation flexibilité). La stabilité renvoie à des entreprises valorisant le contrôle, l’ordre, alors que le changement renvoie au dynamisme, à la spontanéité.

  • Axe Interne Vs Externe.

Une orientation vers l’interne correspond à une recherche du maintien de l’organisation et du développement de l’existant alors qu’une orientation vers l’externe met l’accent sur la compétition, l’adaptation et l’interaction avec l’environnement externe.

  • Culture Clanique (modèle des relations humaines).

L’orientation se fait vers le soutien et la collaboration. La cohésion, la participation, le travail en équipe sont valorisés. Elle s’appuie sur la confiance dans le potentiel humain, la synergie et le caractère épanouissant du travail. Elle vise à susciter l’engagement et le sentiment de responsabilité. Goodman, Zammuto et Gifford (2001) montrent que cette dimension est corrélée avec la satisfaction au travail et l’engagement. Ils proposent qu’elle soit corrélée avec une meilleure qualité de vie au travail.

  • Culture entrepreneuriale (modèle des systèmes ouverts).

L’orientation se fait vers l’innovation. La culture valorise l’innovation, la dynamique de changement, et une transformation continue de l’organisation. Elle s’appuie sur la confiance dans la capacité d’apprendre, la créativité, la synergie et l’adaptabilité.

  • Culture pragmatique (modèle des objectifs rationnels).

La culture pragmatique est aussi appelée culture de marché (Cameron et Freeman, 1991). L’orientation se fait vers les objectifs. Elle est basée sur une valorisation de la compétitivité, de la productivité et de l’efficience. Elle repose sur la foi dans la clarté des objectifs et en la fermeté de la structuration.

  • Culture bureaucratique (modèle des processus interne).

La culture bureaucratique s’oriente vers la règle. Les valeurs dominantes sont l’économie, le formalisme, la rationalité, l’ordre et l’obéissance. Elle s’appuie sur la formalisation des procédures et des politiques.

Le modèle de Quinn permet de mettre en évidence 4 grandes catégories d’orientations culturelles et fournit un référentiel commun pour l’analyse des cultures organisationnelles. Cependant il présente des formes « pures » qui se retrouvent rarement dans la réalité. En effet Cameron et Quinn (2006) montrent qu’on retrouve plus généralement des cultures hybrides mélangeant les différents modèles. Le modèle de Quinn est utilisé dans la démarche pour présenter les résultats du travail sur les valeurs dans l’ensemble du CCAS.

L’approche fonctionnaliste a fait naître l’enthousiasme pour  la culture organisationnelle. Elle propose des modèles simples et fonctionnels ainsi qu’un référentiel commun. Elle a permis l’élaboration de questionnaires permettant l’évaluation quantitative de la culture. Cependant pour Sauvezon (2008) le postulat sous-jacent est que les modèles culturels sont dictés par la direction de l’entreprise. Les salariés l’intègrent passivement. De ce fait ce courant renvoie à une vision superficielle et instrumentale de la culture organisationnelle.

  • Approche critique.

L’approche critique s’oppose à l’approche fonctionnaliste. Les modèles liés à cette approche se développent dans le champ de la sociologie avec les travaux de Sainsaulieu (1977, 2014), Crozier et Friedberg (1977) et Francfort, Osty, Sainsaulieu et Uhalde (1995). Ils mettent en avant l’importance des jeux stratégiques des acteurs dans la construction d’identités et des cultures collectives. L’employé n’est plus passif mais actif dans la construction de la culture de son entreprise. Les identités professionnelles sont construites à la fois par l’influence des catégories socioprofessionnelles (Crozier et Friedberg, 1977) et dans l’expérience des relations de pouvoir au travail (Francfort et al., 1995 ; Sainsaulieu, 2014). Ces relations de pouvoir génèrent des normes collectives permettant aux acteurs de se construire une identité au travail. Ces identités professionnelles propres à chacun des groupes d’acteurs de l’entreprise fournissent les valeurs caractéristiques de la culture de l’entreprise. La culture se construit de cette façon autour des différents jeux stratégiques de ces groupes d’acteurs.

identités collectives, Francfort et al. 1995
Les identités collectives au travail, Francfort et al. (1995)

Dans leurs travaux, Francfort et al. (1995) mettent en évidence un modèle comprenant six types d’identités collectives recoupées sur deux axes : l’axe de l’intégration collective et l’axe des sociabilités. Dans l’axe de l’intégration collective on retrouve les fondements de l’incorporation des individus à un milieu de travail. Le premier pôle se distingue avec l’intégration collective par la règle qui se manifeste comme une valorisation du statut qui garantit l’emploi, une faible implication dans le travail et une automatisation des relations. Le second pôle se distingue par une intégration par les interactions de travail. L’axe des sociabilités met en opposition les identités collectives basées sur une sociabilité forte à des identités collectives basées sur une sociabilité faible. Dans le premier cas les relations sont intenses, sur un mode affectif, respectent un conformisme au groupe et montrent des valeurs de solidarité et de métier. Dans le second cas les relations sont limitées aux échanges obligatoires. Les six modèles : réglementaire, communautaire, du service public, professionnel, entrepreneurial et de la mobilité permettent de différencier les entreprises suivant des indicateurs de comportements, de représentations et de valeurs. Chaque combinaison correspond à un modèle d’identité collective et donc à un type de socialisation.

Ce modèle, tout comme le paradigme critique, met l’accent sur la socialisation comme action de construction de la culture organisationnelle. Il permet aussi de faire le lien entre culture ou identité collective et identité individuelle et propose d’observer les différentes relations de pouvoir et d’attentes entre les équipes de travail. De fait la prise en compte de ces jeux de pouvoir est essentielle à la mise en œuvre d’un changement organisationnel.

  • Approche psychosociale.

Plus récemment une approche psychosociale développée à l’initiative de Sauvezon (2000 ; 2001 ; 2008) tend à étudier la culture organisationnelle en tant que représentation sociale. Cette approche permet de dépasser certaines oppositions entre le courant fonctionnaliste et constructiviste. Barbery (2006) et Moscovici (2012) rapprochent ces deux concepts puisque:

Culture et représentations sociales ont des définitions très proches. Rateau (1999 cité par Barbery 2006) définit les représentations sociales comme « systèmes de valeurs, d’idées et d’opinons partagées ». La seule différence est que le concept de culture intègre une dimension comportementale alors que la représentation sociale renvoie à l’idée de « pratique sociale » (Abric, 1994 ; Flament, 2001) entendue comme un ensemble de conduites collectivement adoptées et fréquemment répétées dans le temps.

Ils ont des racines communes, les travaux de Durkeim.

Dans les deux perspectives cultures ou représentations sociales sont des systèmes de connaissance de la réalité renvoyant à des constructions élaborées par les groupes et mises au service de l’action.

Les effets de l’adéquation des valeurs personnelles de travail avec la culture de l’entreprise.

D’après Schneider (1987) les individus sont attirés par les organisations ayant des valeurs similaires aux leurs. Dans une perspective interactionniste les caractéristiques de l’individu et de la situation se combinent afin d’influencer les réponses d’un individu dans une situation donnée (Chatman, 1989). Les attentes et les valeurs d’un individu vont interagir avec la situation. Cette interaction individu / environnement affecte les réponses attitudinales et comportementales individuelles. De cette façon Chatman, (1989) postule que l’adéquation entre les valeurs individuelles et organisationnelles détermine les attitudes et comportements au travail. Ainsi, plus les préférences personnelles en termes de valeurs au travail se rapprochent des valeurs de l’entreprise, plus l’individu développera des attitudes positives envers celle-ci et s’adaptera facilement à son poste.

Dans le même sens, Nyock Ilouga (2006) montre que la congruence objective entre les références culturelles individuelles et le climat d’organisation prédit l’engagement organisationnel. La congruence objective renvoie à l’écart entre la mesure des valeurs organisationnelles et la mesure des valeurs personnelles au travail. Il s’agit donc de deux séries de jugement. En opposition la congruence subjective prend en compte la perception par l’individu de la distance entre ses valeurs et celles de l’entreprise. Il n’y a dans ce cas qu’un seul jugement.

De plus, en psychologie sociale on va considérer que les valeurs personnelles sont des éléments inclus dans le schéma de soi. Le schéma de soi est la représentation que l’individu a de son identité. Pour Deschamp et Moliner (2012), les représentations sociales influencent directement et indirectement le schéma de soi. Indirectement puisque les représentations des groupes d’appartenances et de non appartenances ainsi que les processus qui les lient construisent le schéma de soi.

De cette façon nous retrouvons cette interaction individu / environnement qui permet de s’attendre à un lien entre valeurs organisationnelles et valeurs personnelles.

Mesure de la culture

L’essor de ces études a lancé un besoin de mesurer la culture organisationnelle donnant lieu à 3 perspectives :

La perspective EMIC

La culture se mesure de façon qualitative. L’objectif est d’observer pour gagner en précision. Elle passe par l’analyse des documents, d’entretien. Le chercheur est immergé dans l’entreprise et utilise les méthodes de l’anthropologie. De cette façon il met en avant les caractéristiques spécifiques de l’entreprise. Cette méthode ne permet pas d’avoir un référentiel commun et de faire des comparaisons entre entreprises. Elle ne permet pas non plus d’expliquer les phénomènes culturels.

La perspective ETIC

elle part d’une nécessité d’avoir un référentiel commun pour comparer et évaluer les cultures. La culture se mesure de façon quantitative par des questionnaires. Cette méthode permet de mettre en relation différentes variables avec la culture organisationnelle, de répliquer les résultats et de proposer des explications. Les questionnaires les plus utilisés sont l’OCAI (Quinn et Cameron 1998) et le Focus questionnaire (Van Muijen et al. 1999). C’est dans cette perspective que des études ont pu mettre en avant une corrélation positive entre culture d’entreprise et différents facteurs tel que l’engagement organisationnel, ou la satisfaction des employés en fonction soit de l’orientation culturelle (Hatnell, Ou et Kinicki 2011) soit de la congruence des valeurs organisationnelles et personnelles au travail (Vveinhardt & Gulbovaité 2013).

L’approche psychosociale

Elle permet de concilier une construction sociale et dynamique de la culture tout en fournissant un modèle structural et une évaluation. Elle permet la compréhension des phénomènes culturels et se prête à une évaluation quantitative par les méthodes d’étude des représentations sociales. Par exemple la méthode dite de mise en cause élaborée par Moliner (1994) semble tout à fait adaptée à l’étude de la culture organisationnelle. Cependant cette méthode reste coûteuse à mettre en place. Elle est composée d’un temps de recueil de données qualitatives visant l’exploration des représentations, puis une phase de d’étude quantitative à visée confirmatoire.

On s’arrête là pour cette introduction mais sachez que les champs de recherches autour de la culture d’entreprise est vaste. Vous n’avez pas fini d’en faire le tour. Cette approche de la culture organisationnelle me sert de base pour construire mes interventions et mes formations. Pour vos questions et vos projets, n’hésitez pas à me contacter.

Intérêt pour l’entreprise

Prenons l’exemple d’une clinique. Quasiment tout le monde sera d’accord pour dire que la raison d’être de cette organisation est de promouvoir la santé des individus. C’est un postulat fondamental. Autour de ce postulat gravite des valeurs quant à la prise en charge des patients, la qualité de soin attendu, ce qui est bien, ou non pour le patient etc. Elles sont construites collectivement et permettent d’élaborer des normes d’actions partagées par tous. Si une équipe de direction essaie de mettre en place une politique de développement économique (performance, rentabilité etc.) il y a fort à parier que les valeurs transmises par ces actions de développement soient en contradiction avec les valeurs construites par les équipes et paraitra en contradiction avec le postulat fondamental. Ce conflit de valeur entrainera à coup sûr des conflits en interne. Une solution pour mettre en œuvre un tel changement est de construire, avec les équipes, des valeurs et des normes d’actions qui soient en adéquation avec le postulat fondamental. Bien réalisée, la méthode d’accompagnement au changement de Kotter peut permettre une telle mise en œuvre.

Vous l’aurez compris, comprendre et maitriser les normes de comportement et les valeurs qui regroupent les individus au sein d’une entreprise est un enjeu stratégique majeur pour toute personne voulant influencer le parcours de l’organisation.

Quelques thèmes dans lesquels intégrer votre culture d’entreprise :

  • Stratégie de développement humain, économique et marketing
  • Recrutement
  • Cohésion d’équipe / gestion de conflits
  • Communication interne
  • Accompagnement des changements / innovation
  • Gestion des ressources humaines (GRH)

L’adéquation entre les valeurs individuelles et la culture organisationnelle est corrélée à des indicateurs clés de l’entreprise : performance économique, engagement des salariés, motivation, dans certains cas santé et bien-être au travail. Cependant une trop forte adéquation de valeur peut être un frein à l’innovation et la flexibilité de l’entreprise.

Références

Abric, J.C. (1999). L’étude expérimentale des représentations sociales. Dans Jodelet, D. (Ed.), Les représentations sociales, (pp.205-223). Paris : Presses Universitaires de France. (6e édition : 1999).

Abric, J.-C. (Ed.), 1994. Pratiques sociales et représentations. Presses Universitaires de France, Paris, (2°  édition : 1997).

Barbery, J. (2010). Changement de cadre légal dans le secteur social et médico-social et impacts sur la culture organisationnelle et les pratiques professionnelles. (Thèse de doctorat non publié). Université de Montpellier 3, Montpellier, France.

Brunet, L & Savoie, A. (2000). Climat organisationnelle et culture organisationnelle : apport distinct ou redondant ? Revue québécoise de psychologie, 21 (3), 179 – 200.

Cameron, K.S., & Freeman, S.J. (1991). Cultural congruence, strength, and type: Relationships to effectiveness. Research in Organizational Change and Development, 5, 23-58.

Cameron, K.S., Quinn, R.E., DeGraff, J., & Thakor, A.V. (2006). Competing Values Leadership, Creating Value in Organizations. Edward Elgar publishing limited, UK.

Chatman, J. (1989). Improving interactional organizational research: A model of person-organization fit. Academy of Management Review, 14, 333–349.

Crozier, M., et Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système, Paris, Édition du Seuil.

Delobbe, N. & Vandenberghe, C. (2002). La culture organisationnelle. In E.Brangier, A.Lancry, Cl.Louche (Eds.) : Les dimensions humaines du travail : théories et pratiques de la psychologie du travail et des organisations, (pp.240-267). Presses Universitaires de Nancy.

Deschamps, J.C. et Moliner, P. (2012). L’identité en psychologie sociale, des processus identitaires aux représentations sociales. Paris : Armand Collin.

Flament, C., 1989. Structure et dynamique des représentations sociales. Dans Jodelet, D. (Ed.), Les représentations sociales, (pp.224-239). Presses Universitaires de France, Paris, (6e édition : 1999).

Francfort, I., Osty, F., Sainsaulieu, R., et Uhalde, M. Les mondes sociaux de l’entreprise, Paris, Desclée de Brouwer, 1995.

Goodman, E. Zammuto, R. & Gifford, B. (2001). The competing values framework : Understanding the impact of Organizational Culture on the Quality of Work Life. Organization Development Journal, 19 (3), 58-67.

Hatnell, C.A., Ou, A.M., & Kinicki, A. (2011). Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework’s theoretical suppositions. Journal of Applied Psychology, 96(4), 677–694. DOI : 10.137/a0021987

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International Differences in Work-Related Values. Londres, Sages Publications.

Jacques, E. (1951). The Changing Culture of a Factory : A Study of Authority and Participation in an Industrial Setting.  Londres, Tavistock.

Lemaitre, N., « La culture d’entreprise : facteur de performance », Revue internationale de gestion, 1984, (47-48), pp. 153-161.

Lewin, K. Lippitt, R. & White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The journal of social psychology, S.P.S.S.I., 10, 271-299.

Mayo, E.G. (1933). The Humain Problems of an Industrialized Civilization, New York, Macmillan.

Moliner, P. (1994). Les méthodes de repérage et d’identification du noyau des représentations sociales. Dans C. Guimelli (Ed), Structures et transformations des représentations sociales. Paris : Delachaux et Niestlé.

Moscovivi, S. (2012). Raison et cultures. Paris : Edition EHESS.

Nyock Ilouga, S. (2006). L’impact de la congruence objective des valeurs sur l’engagement normatif envers l’organisation. Psychologie du travail et des organisations, 12, 307-325.

Quinn, R.E. (1988). Beyond rational management, mastering the paradoxes and competing demands of high performance. San Francisco: Jossey-Bass

Quinn, R.E., Rohrbaugh, J. (1983). A Saptial Model of Effectiveness Criteria : Toward a Competing Values Approch to Organizational Analysis. In Management Science, 29 (3), 363-377.

Sainsaulieu, R. (1977). L’identité au travail, les effets culturels de l’organisation, Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques.

Sauvezon, C. (2000). Culture d’entreprise, appartenances psychosociales et représentations sociales. (Thèse de doctorat non publié). Université Montpellier 3, Montpellier, France.

Sauvezon, C. (2001), Cultures organisationnelles et représentations sociales : éléments centraux et éléments périphériques, Bulletin de Psychologie – numéro spécial « Psychologie du travail et des organisations », tome 54 (3),  pp.  315 – 328.

Sauvezon, C. (2008). Diagnostic culturel en organisation, In A Durand-Delvigne, C. Desombre & R. Verquerre, Psychologie du travail et des organisations : des savoirs au service de l’action. Nancy, France : PUN.

Schein, E.H. (1986). Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco : Jossey Bass.

Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437–453. DOI: 10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x

Van Muijen, J.J., Koopman, P., De Witte, K., De Cock, G., Susanj, Z., Lemoine, C., Bourantas, D., Papalexandris, N., Branyicski, I., Spaltro, E., Jesuino, J., Gonzalves Das Neves, J., Pitariu, H., Konrad, E., Peiro, J, Gonzales-Roma, V., & Turnipseed, D. (1999). Organisational culture: The Focus Questionnaire. European Journal of Work and Organisational Psychology, 8, 551–568.

Vandenberghe, C., et Peiro, J.M. (1999). Organizational and Individual Values: Their Main and Combined Effects on Work Attitudes and Perceptions. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (4), 569-581, DOI: 10.1080/135943299398177

Vveinhardt, J. & Gulbovaité, E. (2013). Comparative Analysis of the Researches on Personal and Organizational Value Congruence. Management of Organizations: Systematic Research, 67, 127-142.

 

Culture d’entreprise : définition, modèles, effets sur l’organisation et mesure

Laisser un commentaire

%d blogueurs aiment cette page :